Boganmeldelse: At ændre det, der ikke dur
Bogen ”Reset” handler om noget så enkelt som at ændre det, der ikke fungerer. Men forfatteren, New York Times-bestseller Dan Heath gør opmærksom på, at det ofte er modvilje og træghed, der spænder ben for forandringer, selv om systematiske forandringer kan føre til massive forbedringer, ikke bare på bundlinjen, men også hos medarbejdere og kunder, […]
Bogen ”Reset” handler om noget så enkelt som at ændre det, der ikke fungerer. Men forfatteren, New York Times-bestseller Dan Heath gør opmærksom på, at det ofte er modvilje og træghed, der spænder ben for forandringer, selv om systematiske forandringer kan føre til massive forbedringer, ikke bare på bundlinjen, men også hos medarbejdere og kunder, herunder patienter, skriver journalist Hugo Gaarden i denne anmeldelse.
Bestsellerforfatter Dan Heath bruger en simpel tegning som symbol på, hvordan der kan skabes forandringer – i en virksomhed, på et hospital og i én selv.
Det er tegningen af en stor kampesten, der kan fjernes eller løftes med en løftestang, som sættes på et omdrejningspunkt, som Heath kalder et gearingspunkt. Det anvendte stenalderfolkene for at løfte sten på plads i gravhøjene. Hvis man finder gearingspunktet, kan der løftes gigantiske opgaver, som de enkelte ikke kan løfte alene.
Han har undersøgt utallige management-rapporter og undersøgelser, og han har også selv foretaget undersøgelser og stået bag effektiviseringsopgaver. Hvis man bruger tid på at finde nøjagtigt dét, der har skabt træghed og vaneforestillinger, så kan der opnås besparelser, og samtidig kan det give mere tilfredse medarbejdere og kunder. Det kan også hjælpe psykologer og ledelsesrådgivere til at finde løsningen for klienter.
Kernen er, at ledelsen skal give medarbejderne frihed til at skabe forbedringer, så de føler, det er deres egen indsats, der ligger bag. At skabe motivation er altså det afgørende.
Han fortæller om et eksempel på et amerikansk hospital, hvor det tog tre dage at få en pakke medicin fra hospitalets lager til en sengeafdeling, mens medicinen kunne sends tværs gennem USA med FedEx på én dag.
Ingen havde lyst til at ændre arbejdsgangene, indtil der blev ansat en ny intern supply manager. Personen gjorde op med trægheden, som førte til, at pakker blev flyttet fra det ene sted til det andet med flere forskellige mennesker. Han skar den interne transport ned til én dag. Eksemplet er fra 2016 og virker vanvittigt, men det er langt fra unormalt.
Dan Heath nævner et eksempel fra et andet hospital, hvor der var to ugers ventetid på at få en CT-scanning – med masser af ventetider undervejs og med lange og mange gåture gennem hospitalet fra afdeling til afdeling. De 14 dages ventetid blev skåret ned til fem dage, og antal skridt for personale og patienter blev reduceret med 91 pct. Dermed kunne hospitalet betjene 84 patienter om dagen i stedet for 64 og kunne behandle 3000 flere patienter på et år og øget indtjeningen med 750.000 dollars.
En sten i skoen
Studerende fra college har ofte svært ved at finde job, endog at komme til samtaler, og derfor etablerer et college ofte et karrierecenter – normalt uden større succes. To lærere fra college-sektoren undersøgte forholdene og lavede deres private karrierecenter med et 30 timers coaching program over tre måneder. De hjælper eleverne med at øve sig i jobinterviews og skrive de rette ansøgninger. Hver af de første 30 elever fra programmet fik job, endog i snit med 11.000 dollar mere i årsløn. Programmet nedbrød barrierer hos eleverne og hos virksomhederne og gav eleverne selvtillid.
Meget ofte er det små ting – ”en sten i skoen” – der skaber stagnation på en virksomhed og i en afdeling. Et andet eksempel fra et hospital i Brasilien viser det. Forandringer af arbejdsdagen kan føre til enorme forbedringer. Hospitalet havde en arbejdstid på seks dages arbejdsuge, seks timer pr. dag og en fridag. Mange argumenterede for tre arbejdsdage med 12 timer pr. dag. Ledelsen var imod. Efter en forsøgsordning blev ændringen til en kæmpe succes, ikke mindst for patienterne, der var glade for at have kontakt med den samme sygeplejerske dagen igennem og ikke flere forskellige. Det var afgørende, at medarbejderne følte, at det var deres idé og indsats, der skabte en forbedring for alle.
Dan Heath skriver, at løftestangsprincippet fra stenalderen tager sigte på at fjerne de begrænsninger, der overalt er for en effektiv produktion, som også kan skabe mere arbejdsglæde og give kunderne et bedre produkt og en god oplevelse. Han vil hellere tale om begrænsninger end flaskehalse, fordi begrænsninger er mere bredt defineret. Ofte nytter det ikke at fjerne bare én synlig begrænsning, for når én begrænsning er væk, afslører den mange andre. Det hele skal ses i en sammenhæng.
“Reset”, Dan Heath, Avid Reader Press, 260 sider, 14,99 euro.
Hugo Gaarden